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Frédéric Robin, Country Leader Sogeti Luxembourg : «Nous sommes la House of Technology Talents de Capgemini»

Notre équipe a récemment rencontré Frédéric Robin, Country Leader de Sogeti au Luxembourg et Vice-President Capgemini depuis le 1er mai. Pour ITOne, il revient, entre autres, sur son parcours, le modèle d’organisation de Sogeti et son articulation avec le groupe Capgemini.

Pouvez-vous évoquer votre parcours et le chemin qui vous a mené chez Sogeti ?

Frédéric Robin : Je viens de l’Ouest de la France. Je suis arrivé au Luxembourg pour ma coopération           (CSNE : coopération du service national à l’étranger) chez Bull puisqu’il fallait que je travaille dans une entreprise française et que je souhaitais évoluer dans la tech. C’est comme ça que j’ai «atterri» au Luxembourg. J’étais venu ici pour le temps de ma coopération et dans l’intention de repartir après. Et puis comme beaucoup, j’ai trouvé mon équilibre ici.

Professionnellement, j’ai essentiellement travaillé pour IBM (16 ans) et Accenture (6 ans). J’ai commencé chez IBM Luxembourg où j’étais dans des fonctions commerciales, notamment pour des grands comptes financiers, puis j’ai été appelé à IBM France à Paris pour m’occuper des fonctions centrales du Crédit Agricole en tant qu’ingénieur d’affaires. J’y suis resté 3 ans.

Je gérais un des grands comptes d’IBM en France et je commençais par être un peu lassé d’une fonction uniquement commerciale. En effet, dans un marché en constante évolution, je voulais piloter des projets de transformation. Cette situation me permettait une meilleure capacité de projection dans la prise de décision en ayant été confronté aux réalités du delivery de projets. J’ai donc démissionné d’IBM pour rejoindre Accenture.

J’y ai travaillé sur des projets de stratégies informatiques, de transformation d’Operating Model, d’alignement de stratégie métier à la stratégie informatique, des sujets de transformation IT chez des acteurs de l’industrie financière ou du secteur public. J’ai également été actif dans l’intégration de systèmes, notamment dans le secteur public. Puis après 6 ans chez Accenture, j’ai été appelé à rejoindre de nouveau IBM pour transformer les structures Luxembourgeoises d’un modèle de business plutôt transactionnel à un modèle de services et de conseil.

Malheureusement, les marges de manœuvre dans les structures internationales à Luxembourg sont de moins en moins importantes. En fait, la matrice organisationnelle fait que la responsabilisation que vous avez localement est très diluée. C’est d’autant plus patent aujourd’hui qu’il y a quelques années. De nature plutôt actif, je souhaitais retrouver une entreprise globale leader portant très haut les valeurs d’éthique dans les affaires mais avec une responsabilisation locale. C’est-à-dire porter le P&L («profits & losses») localement. C’est ce que j’ai trouvé avec Sogeti, le visage historique du groupe Capgemini à Luxembourg.

Vous prenez le relais d’Alain Gena et de Philippe Margraff. En quoi vous inscrivez-vous dans leurs pas? Que comptez-vous impulser ?

F. R. : Bien sûr que je m’inscris dans leurs pas. Ce qui m’intéressait chez Sogeti Luxembourg, c’était d’abord de prendre la succession de deux personnes connues sur le marché qui ont eu une carrière exemplaire au sein du groupe Capgemini depuis leurs arrivées dans les années 1990.  Ils me laissent une maison en ordre avec une équipe qui fonctionne bien, une structure locale avec un service marketing local, un service RH local, etc. La structure est locale chez Sogeti. Ce n’est pas le cas dans toutes les entreprises technologiques.

Sous Alain Gena et Philippe Margraff, Sogeti était scindée en deux : une entité « secteurs privé et public luxembourgeois » et une entité « secteur public européen » car c’est un modèle très différent avec un mode opérationnel différent mieux adapté à ce secteur. Donc, ce que je compte impulser, c’est d’abord le rapprochement de ces deux entités afin de créer un «pays» Sogeti et permettre plus de fongibilité dans la gestion des ressources. Ensuite, il nous faudra apporter dans le pays le savoir-faire et les compétences des autres marques du groupe Capgemini (Capgemini, Capgemini Invent et Capgemini Engineering). Au Luxembourg, nous avons trois leaders qui gèrent nos projets du secteur public européen et trois autres leaders qui gèrent nos practices des secteurs privé et public luxembourgeois. Si vous ajoutez notre CSO et notre HR manager, vous avez notre Executive Committee. Notre rôle est de proposer une vision d’avenir pour l’entreprise au Luxembourg. Plus particulièrement, je dois animer cette équipe de leaders et libérer leur énergie pour continuer de croître et rester pertinent sur notre marché.

Au global, nos collaborateurs se répartissent sur les sujets suivants : Digital experience & Innovation, Digital Assurance & testing, Infrastructure management & managed cloud, Cybersecurity, Data management & Business analytics. Nous disposons notamment d’un Security Operations Center (SOC) basé à Luxembourg qui fonctionne 24/7, notamment pour des institutions locales et globales.

L’intérêt de ce rapprochement est de permettre plus de transversalité, plus de partage d’expériences, un focus beaucoup plus fort sur le portfolio d’activités. Par exemple, nous avons beaucoup de statisticiens, de mathématiciens dans des institutions européennes ou globales. Ces compétences en data management & business analytics sont utiles aussi dans le secteur financier. Ainsi, cette practice data management et business analytics, au lieu de fonctionner uniquement pour un secteur donné, pourrait aussi apporter de la valeur à d’autres secteurs d’activités.

Enfin, ce que je souhaite apporter, c’est une meilleure ouverture au groupe. Nous sommes un PSF de support. Cette situation nous permet, notamment, de mettre une emphase sur la gouvernance locale renforcée, sur la sécurisation de notre delivery, etc. Mais dans le même temps, cela entraîne un certain nombre de contraintes. D’une certaine manière, il nous faut aussi nous ouvrir au-delà des frontières du Luxembourg. Il y a un certain risque de se sentir différent au sein du groupe et ainsi d’oublier de regarder ce qui se fait de bon à l’extérieur. C’est évidemment essentiel d’avoir une qualité de services irréprochable mais il est tout autant important d’apporter l’innovation qui permettra au Luxembourg de conserver une longueur d’avance. Ainsi, sur l’innovation, le cloud computing, l’utilisation de l’IA, les modes de sourcing innovants, il est essentiel de nous inspirer de ce qui se fait à l’extérieur. C’est une question de compétitivité nationale.

Par exemple, pour l’adoption du cloud, le Luxembourg a démarré plus tard que d’autres pays. Or l’innovation vient du cloud. Par exemple, un nombre important de solutions innovantes ne sont plus accessibles qu’au travers une intégration d’API dans les Systèmes d’Information.

Un autre sujet me tient particulièrement à cœur – et aussi au groupe – et que je compte prendre encore plus en considération : la responsabilité sociale de l’entreprise. Ainsi, d’ici 2025, le groupe Capgemini sera carbon neutral dans ses opérations et complètement net zero emissions bien avant tout le monde, d’ici 2030. Pour citer un exemple concret : il n’est plus permis de commander de voitures thermiques au sein du groupe Capgemini. Le groupe alloue également des fonds à des startups qui travaillent sur le réchauffement climatique, notamment sur la protection des océans.


Historique du groupe Capgemini

Justement, comment s’articule l’association avec le groupe Capgemini dont Sogeti Luxembourg est membre et quels en sont les avantages ?

F. R. : Sogeti Luxembourg c’est 700 personnes, c’est-à-dire une entreprise technologique digitale importante dans le pays. 700 talents qui sont au centre de nos préoccupations et qui constituent notre valeur. Chacune et chacun des membres de notre organisation joue un rôle important qu’il convient de suivre et faire évoluer en fonction de leurs besoins et de ceux de notre marché. Mais cette équipe fait partie d’un groupe beaucoup plus grand. Sogeti c’est 17 000 personnes dans le groupe Capgemini qui emploie autour de 300 000 personnes. C’est la plus grande entreprise digitale en Europe.

C’est pourquoi nous souhaitons une plus grande ouverture et intégration au groupe, qui a des compétences sectorielles très fortes et donc il faut aller chercher les bonnes compétences et les bons assets là où ils sont. Au-delà de mon rôle de leader Sogeti Luxembourg, le rôle de Capgemini Country Board’s chair m’a été confié. Il s’agit ici d’assurer une bonne coordination de l’exécution des initiatives transversales du groupe Capgemini. Il s’agit de faire prendre corps à un « One Capgemini » au Luxembourg regroupant les activités des différentes composantes du groupe (Capgemini pour le delivery de programmes complexes, Capgemini Financial Services, Capgemini Invent pour le conseil, Capgemini Engineering et Sogeti).

Chez Sogeti Luxembourg, nous bénéficions déjà largement du système d’information du groupe et de son modèle opérationnel, de ses systèmes RH (notamment de la Capgemini University qui permet à nos collaborateurs d’avoir accès à un catalogue énorme de formation) ainsi que des systèmes financiers.  

Les quatre marques du groupe Capgemini

À l’heure de la transformation digitale, les demandes de vos clients sont en constante évolution. Quelle est la « méthode Sogeti » pour répondre le plus efficacement à leurs besoins ?

F. R. : La transformation digitale n’est pas quelque chose de nouveau mais le phénomène s’est fortement accéléré avec la pandémie. Le premier sujet c’est : d’abord s’occuper de ses équipes. Le reste suivra. Le fait d’avoir des équipes compétentes, motivées, engagées et qui partagent les valeurs de l’entreprise est extrêmement important pour pouvoir stabiliser ses équipes. L’ancienneté moyenne chez Sogeti est d’ailleurs élevée pour une entreprise de transformation digitale.

Ensuite, ça dépend du besoin et du niveau de maturité des projets. Si nous devons travailler sur les aspects amont de la stratégie, sur les processus, alors nous ferons appel au groupe Capgemini en appelant nos collègues de Capgemini Invent. Actuellement Capgemini Invent travaille avec un certain nombre de grands clients du secteur financier Luxembourgeois notamment sur les phases amont pour préparer, par exemple, un master plan de transformation digitale. C’est-à-dire une étude stratégique pour cadrer les besoins.

La marque Sogeti est, quant à elle, plus focalisée sur le delivery, une fois que la vision est définie. Sogeti c’est la House of Technology Talents du groupe Capgemini.

Pouvez-vous nous parler de Rightshore, le modèle global de prestation de Sogeti ?

F. R. : Le rightshore – c’est-à-dire le bon équilibre entre onshore et offshore et les choix d’une ou plusieurs localisations en fonction de plusieurs critères – je tiens à le souligner, ce n’est pas qu’une question technique. Le Luxembourg, par rapport à d’autres pays, n’est pas allé aussi vite que d’autres pays dans l’utilisation du near et de l’offshore. Cela représente maintenant un réel challenge à un moment où les compétences digitales sont une denrée rare. 

Il faut tout d’abord voir le near, off et rightshore non pas comme une capacité de trouver des ressources abordables mais plutôt comme la possibilité d’avoir accès à un pool de ressources plus grand qui soit totalement impliqué dans les équipes locales. Pour le groupe Capgemini, dès le début, l’offshore a été essentiel. C’est une des singularités de Capgemini par rapport à d’autres fournisseurs. Nous avons plus de 100 000 employés en Inde par exemple. Des collègues indiens sont dans toutes les organisations de Capgemini globalement. Y compris dans le leadership de Capgemini au BeLux, il y a un certain nombre d’Indiens à des positions clés. La qualité de leurs formations techniques ou managériales et leurs capacités d’adaptation sont remarquables.

Ensuite, on a fait en sorte de développer le nearshore et le rightshore parce qu’on se rend compte que c’est encore plus important maintenant que tout le monde se transforme digitalement. Chez Sogeti, nous avons, à peu près, une centaine de postes ouverts à Luxembourg. Nous avons des difficultés à trouver des ressources en nombre suffisant, il devient difficile de recruter localement et cela met en danger l’économie luxembourgeoise d’ailleurs, de manière globale. Il est grand temps de repenser complètement nos Operating Models. Vous avez quand même une pression toujours très forte sur les coûts et sur la recherche de talents. Donc la possibilité d’avoir accès à des centres de nearshore disséminés notamment en Europe est devenue critique. Par exemple, chez Sogeti et Capgemini, nous avons un certain nombre de centres d’offshore en Europe, au Portugal, en République tchèque, en Espagne, en Pologne, en Hongrie, en Roumanie.

Quand vous voulez faire du righshore, vous regardez plusieurs aspects. Sogeti, par exemple, est très pertinent pour les projets de migration vers le cloud ou de modernisation d’applications. Ainsi, le responsable du portefeuille de cet offering est en Inde. Normalement, les porteurs des offres sont en Europe. Nous intervenons naturellement localement mais avec le support de l’Inde sur ce sujet. Nous avons donc, ici, renversé les idées reçues.

Ensuite, il y a le choix de la localisation. Il faut choisir un endroit où vous avez des universités de qualité. Il faut une relation entre le management local, les universités. La stabilité politique est également un critère, même en Europe. Il faut des relations politiques à très haut niveau. Vous allez également être attentif à la question des langues, aux coûts de connexion technique, à la latence des connexions.  D’ailleurs, sur le sujet de la qualité de connexion, le Luxembourg a fait des choses formidables. Il y a eu des investissements au niveau national pour aller vers les grands hubs internet et là le Luxembourg a vu les choses en amont.

Il faut également prendre en compte le fait de s’inscrire dans un réseau global qui fonctionne avec les mêmes outils, les mêmes méthodes de travail, la même culture d’entreprise. La taille du pays et sa situation fiscale sont également des critères essentiels.

Nous avons déjà des projets qui fonctionnent avec des équipes en nearshore. Notamment une équipe importante qui travaille à partir d’un centre nearshore francophone pour la maintenance évolutive et corrective du patrimoine applicatif d’un client Luxembourgeois. L’équipe de plusieurs dizaines de collègues est totalement intégrée.

Puisque le marché luxembourgeois est extrêmement tendu en ressources technologiques, l’accès à d’autres pools de ressources est absolument critique aujourd’hui, plus que jamais. Mais avoir des ressources, ça veut dire aussi s’engager à former les gens pour qu’ils soient adaptés demain aux besoins du marché, s’engager aussi à faire monter en compétences les gens localement. Aucune entreprise ne peut se permettre de ne pas avoir le digital au cœur de sa stratégie.

Quels sont les grands défis auxquels devra faire face Sogeti à l’avenir ? Quelles sont les principales évolutions qui vont marquer le secteur ?

F. R. : Tout ce qui tourne autour du cloud et data management et business analytics, combinés avec l’intelligence artificielle, formera demain les deux piliers de la croissance du groupe Capgemini. Toutes ces nouvelles technologies sont des clés pour répondre aux challenges de demain. Notamment un qui nous tient particulièrement à cœur : le réchauffement climatique.

La nature du travail de demain va changer. Beaucoup d’emplois d’aujourd’hui vont disparaître. Il n’y aura pas moins d’emplois mais ils seront différents, ce qui veut dire que la formation devra être différente. La technologie ne va pas remplacer les hommes, elle va changer la nature de la valeur qu’ils généreront.

Et pour pallier le manque de ressources à l’avenir, il y a deux piliers : le rightshoring et l’automatisation des tâches (RPA - Robotic Process Automation -  et Intelligence Artificielle).

Nous continuons d’investir énormément dans la formation de notre personnel. Nous avons des collègues RH entièrement dédiés à la formation. Un de nos objectifs pour la fin de cette année, c’est d’avoir 100% de nos collaborateurs certifiés sur les technologies du marché. Et à ce titre, nous sommes proches d’un certain nombre d’éditeurs de logiciels, de fournisseurs de technologies.

Qu’est-ce que la pandémie de Covid-19 a changé dans le fonctionnement de vos équipes ?

F. R. : Le groupe a été suffisamment solide et agile pour s’adapter. Il est évident que ça change, on ne peut le nier. Personnellement je préfère voir les gens. Le tout-distance, c’est très difficile. Philosophiquement, l’altérité nous construit. Même si nous avons appris à travailler à distance, les aspects informels de notre quotidien manquent. Ainsi, cette altérité est difficile à expérimenter à distance. L’impact du confinement sur le moral des troupes ne doit pas être sous-estimé. Le rôle du manager doit évoluer. Nous ne viendrons plus au bureau mécaniquement mais plutôt à des moments pour lesquels la collaboration ne peut se faire à distance. Il est important de se voir : nous sommes des animaux sociaux. Il ne faut pas faire du travail à distance un mantra, ce n’est pas très sain. À la fin, c’est la performance générale qui compte.

D’un point de vue pratique, nous avons développé une app localement pour gérer les présences au bureau. Les employés peuvent, bien sûr, venir au bureau mais dans une certaine limite après accord du manager. On ne va pas forcer les gens à venir au bureau tous les jours. Au niveau du groupe Capgemini, un projet intitulé « New Normal » a été mis en place.

Nous allons accompagner nos salariés dans la limite des restrictions fiscales. Au Luxembourg, comme beaucoup, nous sommes très dépendants des pays frontaliers. Nous espérons donc que les solutions politiques à ces restrictions vont continuer à évoluer dans le bon sens rapidement. Nous ne reviendrons plus en arrière. Cela implique nécessairement beaucoup de changements en termes de système de management.

Propos recueillis par Nicolas Klein